品牌营销之对立策略

一、策略阐述：

中国有句俗话：“小成靠朋友，大成靠对手。”美国已经是当之无愧的霸主，但是它还是一天到晚找敌人，他害怕没有对手，就像武侠小说里的孤独求败。对手的好坏决定了自己的进步速度，无论是体育、商业世界都奉行着这样的准则。如果你没有拥有第一的位置，而且短时间找不到什么类别策略的途径，可以考虑采取对立策略，就品牌营销的策略而言就是要成为一个挑战者品牌。一般来说，行业的领导者和第二品牌拥有市场份额的65%以上，双雄鼎立之争常常导致位置更替，但更多地是击垮了行业里第三、第四名企业。向领导者挑战，你会拥有比以往更强的体魄、更强的实力。当然不是你想成为挑战者就可以的，首先要看你有没有这个资格，一个九流选手无论你有多少勇气最多也只能赢得掌声却难以赢得胜利。成功的挑战品牌必定都是潜在的市场偶像品牌，他们通常是行业的二线品牌，有过一段持续飞速发展的时期，有时甚至是来自于别的行业的领导品牌。无论挑战者品牌是来自同行业还是别的行业，要想获得成功就必须有自己不同的主张，并且会有相当数量的忠诚追随者。正如整个世界有两大阵营——资本主义和社会主义，资本主义选择代表少数人的利益，而社会主义则针锋相对地选择了代表大多数人的利益。同样，在一个成熟的产品市场，消费者会分成两个群体，一个群体倾向选择领导者，另一个群体则不愿意选择领导者，并且通常选择与领导者对立的产品。与领先策略和类别策略一样，选择对立策略也有几个基本的要素和条件：

1、身处第二，心如第一的心态。

正所谓“狭路相逢勇者胜”，与其他策略不同的是对立策略要求的是“真刀真枪”地与领导者的明干，因此，挑战者若想成功首先就要有必胜的信心。做为挑战者，我们首先要在思想上假定自己就是行业的领导者，建立内心深处的伟大感。成功的挑战者们都相信，生存下去只不过是燕雀之志，感受在商界纵横的激情、体验成功的甜蜜，是他们追求的唯一目标。为此，没有一个有魄力的、内心充满着强烈成功愿望的领导者，一个企业就不可能成功地实施对立策略而成为令对手都会敬仰的挑战者。这个领导者必须具有宏伟的愿景，用它吸引大量热情的追随者，在商业中，追随者就是消费者。简言之，公司必须以打动消费者为目的，通过完成某些事情让人们喜欢，而不是把自己当成一个物品或服务的生产者。创造这种环境、观点、态度和愿望，最高管理者义不容辞。他必须为公司确定一个足以撬动领导者的路标。这意味着他必须准确地知道自己想要到达的目的地，并让整个公司都了解这个目的，对此满怀憧憬。

2、在狭窄的领域发动全面战争的战略。

“在决定性的那一点上，不能不超强大”——拿破仑。挑战者不是绕开对手，去换条跑道赢得第一，而是与领导者展开正面战争。领导者之所以成为领导者，其综合实力一定要比挑战者强，因此，挑战者必须找到领导者的“命门”，集中所有力量给予全力一击，也就是我们常说的寻找到领导者强势中的弱点。那么，如何才能找到这个弱点并发起进攻呢？首先，你要认真地研究领导者：它的强处在哪里？一直以来领导者在市场上建立的主导观念是什么？这些主导观念中哪些是消费者非常满意的、是嵌入消费者的思维方式的，哪些是不满的却是消费者不得不接受的准入条件？就像一把钥匙不能同时打开所有的锁一样，挑战者不能指望自己能同时解决所有问题，因此，它必须分辨出它要改变的是哪些主导满意度，重新创造令人惊讶的产品期待，这些主导满意度是它获得迅猛发展的障碍，必须摧毁他们。同时，挑战者要利用这一摧毁过程大力宣扬自己给消费者带来的巨大价值。无数的商战历史告诉我们，对立之战往往是在后起之秀与值得信赖的老品牌之间的展开，就像我们熟悉的“百事新一代”。其次，要做一个成功的挑战者，重要的基础不是经验，而是单纯。也就是有能力在逆流而上时往后退一步，以单纯的眼光重新思考过去既定的成功模式，懂得舍去的智慧。用事实推敲它们，看哪些能真正经得起推敲，哪些是完成摧毁对手主导满意度根基。事实上，对立策略就是要将这个关键的“一点”发展成为一个足以摧毁领导者的防御体系对立面。寻找对立面听起来很容易，要真正实施却不易把握，原因在于，从领导者身上可能找到很多对立面，但其中99%属于战术性对立面，只有一个属于战略性的对立面，即领导者强势中的弱势。战略性的对立面通常是隐藏在领导者战略性有点的背后，所以有的时候分析领导品牌的战略性强势，然后反其道而行之，这样的攻击点将令领导者无法有效反击。比如奔驰车的强大，在于其宽大、舒适；宝马则以狭窄、驾驶乐趣攻击，则令奔驰无法反击，毕竟如果奔驰跟进宝马的话，就必须放弃自己的强势。

3、以“火箭”的运行方式行动。

众所周知，一半的火箭燃料是用来完成它的第一英里的。在这一英里的航程中，火箭要获得关键性的动力，离开地球，达到它所需要的速度，在这之后，燃料主要用于改变方向以克服一些特殊困难，完成航程中的过渡阶段。尽管品牌不像火箭，离开地球后就进入了失重状态，能够自动前进，但启动阶段却是一样——真正的困难在于获得开始时期那关键性的动力。一个品牌一半的可用燃料都应该用来完成克服地球引力这个任务，而它的地球引力就是消费者的冷漠。无数的事实证明，大的不一定能吃掉小的，动作快的总是吃掉动作慢的。情感和速度是挑战者的两个主要驱动力。挑战者品牌能否获得成功，能否生存下去，取决于它能否快速完成转变。很多时候，领导者不是不能洞察到挑战者对自己的威胁，而是因为它太庞大了，以至于身形缓慢、畏首畏尾，这就给挑战者带来了机会，只要你能更快速的利用对立面所带来的情感引力，建立消费者的全新认知，你就有机会站住、站稳，而逐步超越对手。因此，为避免领导者的封杀，以“一半的燃料来完成第一英里”是挑战者成功的关键，让先追随的消费者成为挑战者品牌的传播者，之后要保持燃料的充足供给，以更好地完成吸引更多的人、包括领导者的忠诚消费者。

二、实现对立策略的几个途径

挑战领导品牌，颠覆传统习惯，撬动消费者既有的心智黒匣，这就是挑战者品牌的根本目标。与类别策略中提到的颠覆传统不同的是，挑战者不是要创建一个全新的品类，而是要在领导品牌那里去分一杯羹。为了挫败同行业中的品牌领导者，挑战者必须得想方设法吸引消费者的思想情感或者说注意力，尤其是那些认为自己的需要已经因为品牌领导者而得到了满足的消费者。通常来说，对立策略的原点在于创意而非创新，因为创新往往会颠覆一个行业，成为一个全新领域的领导者，挑战者往往是对行业传统的标准进行重新评估，通过将深刻的理解与崭新的视角相结合，寻找到突破性的新机会和新创意的来源。趾高气昂的领导者，它们常常已经不再去关心消费者真正想要什么或者可能想要什么，自己认为过去的“传统”就是行业今天和未来的唯一标准。因此，挑战者必须对消费者的需求有真正的创见——然后选取一两条传统，在推销自己的方式上审慎地与之决裂，以领航消费者的需求。打破传统不是为了哗众取宠，一个品牌当然希望收到瞩目，但短期目标也包括利用打破传统宣传自己的特性与立场并给人留下深刻印象。较长期的目标则是重新确定商品类别涵盖的范围，尤其是消费者的选择标准，使之符合挑战者为自己界定的范围，因此也就符合了挑战者的长期利益，永远改变规则，使之对自己长期有利。对立策略的途径可以从直捣黄龙、出奇制胜、步步紧逼几个方面来获得。

直捣黄龙

对立策略中最常见、最有效的当属针锋相对的直捣黄龙的方式了。顾名思义，直捣黄龙就是直接攻击领导者的利润要害，也就是最大限度地去争夺领导者的最有价值的消费者。可口可乐和百事、柯达和富士、米其林和固特异，这些行业中的双雄，尽管手段不同，但其目的是一致的，那就是相互抢夺对方最有价值的客户群体，攻击对方的利润要害；可口可乐上下通吃，而百事可乐将进攻的重点则放在最具价值的年轻消费者之上。每个领导者或多或少地拥有自己的利润要害，它们不仅为公司赢得可观的利润，更重要的是，这些利润要害支持着公司的其他业务。有很多方法可以对领导者的利润要害施加压力。你可以选择某个领域与领导者展开价格白刃战；也可以以适当的价格提供具有新颖特色或独特功能组合的产品抢夺市场销量；还可以在不改变价格的情况下提供附加服务，从而将领导者最有价值的消费者全部吸引过来。西南航空成功地运用了低价策略，向领导者泛美航空发起全面进攻，5年时间将西南航空打造成全美数一数二的航空公司。它的成功就是对行业传统的一次颠覆过程，低价策略的背后却换来的是超越对手的份额和利润。西南航空的对立策略是核心需求VS全方位需求。当时航空业的传统是：豪华但运营成本高；低价，但需要中转速度慢。所有的航空公司均提供上述的服务。而当时美国航空业的竞争已十分激烈，若以传统的方法进行竞争，难以胜出。在顾客群体中，最有价值的是那些往返美国各个城市的商务客人，他们乘坐飞机的频率高，在繁忙的工作之余希望享受到舒适但不奢华的旅途服务，但又希望花更少地钱来获得这些服务。西南航空把握了这个需求，推出了“无论何时，我们提供飞机的速度和汽车的价格”这样一个极富挑战性的卖点。西南航空强调三个因素：亲切的服务、速度和频繁的点对点直航班次。西南航空公司在突出这些重点的同时，比照汽车运输的费用进行定价。它没有像其他航空公司那样对食物、候机室和座位选择上进行额外投资，从而大大降低了成本和价格竞争能力。同时，将业务的重点放到了商务客人聚集的城市加大点对点的航班数量，主宰了航空市场中城市间直飞的短程航线占六成以上，高频率乘坐的商务客人给西南航空带来了稳定的客源，大大提高了航班的空乘率。在这些策略的推动下，西南航空成功的攻击了领导者甚至是整个传统航空业的利润要害，创造了一个最低廉的价格却获利最高的行业神话。

出奇制胜

有时候，商机往往隐藏在某些第一眼看去和战略、业务以及经营业绩没有任何关系的事情当中——比如某些消费者的反常行为。“反常”意味着不规范、与标准不一致。“反常”常常能够反映消费者未被满足的实际需求，也会为企业取得成功带来生机，引导你发掘业务增长的超常机会。然而，开发“反常”也具有相当的难度，因为要将某一小范围的现象推广到更大范围需要对现有流程和体系进行调整，以鼓励那些能让企业在成本、时间、质量、价值上获得竞争优势的新的行为方式。因此，在决定以反常为出发点打开通向制胜之路之前，我们首先要彻底地评估这个“反常”是否能真正驱动市场，然后像传教士那样充满激情地传播这个“反常”。简单的说，“反常”就是打破常规，既然打破了常规当然就可以出奇制胜了。日本的无印良品就是利用“反常”为公司注入活力、激情，形成了创造性的能量，在全球拥有了无数的狂热追随者。在品牌泛滥、“创新”泛滥的今天，我们每天都处在华丽光鲜的“包装”世界之中。发达国家、发达地区的人们，在享受技术进步所带来的奢华和便利的同时，很多人开始厌倦，开始追求实用和简单。在日本，一些只是女性，撕掉品牌的标签，按照自己的喜好打造属于自己的独特商品。无印良品的创始人敏锐地开到了这个商机，创办了“无印良品”（无品牌、高质量的实用商品）的品牌，出售“无品牌”的产品，没有商标的衣服和家用品。无印良品的总裁贺馨说“年轻人希望基于自己的价值来建立自己的生活方式。无印良品深获年轻人喜爱，因为我们提供生活方式的基本诉求。”无印良品相信，在洗尽铅华之后，下一步是在实用性里面加上更多的趣味性，这个做法是让实用与时髦画上等号。他们刻意把产品做得简单、朴素、无装饰、纯实用。不过，无印良品的诉求不是一个理性诉求。它邀请人们加入一个追求朴实无华的队伍，一个逃离流行品牌温床的避难所。在无印良品，没有了品牌的光晕和溢价，消费者只需要为高品质买单，而不需要为品牌的“广告费用”买单。通过这样的反常，上海、北京、东京的小资一族们狂热的追崇着无印良品，成为百货行业耀眼的明星。

步步紧逼

大多数的情况下，对立策略就是要与领导者背道而驰，你往右走，我就往左走。然而，当你的实力足够强大的时候，你就可以采取步步紧逼的做法。顾名思义，步步紧逼就是要站在对手旁边，时刻给其带来威胁。人都喜欢看热闹，高手过招没有输家，你和领导者比拼，赢得的可能是老大，但这个有实力的输家却是人们眼中的英雄。宝马和奔驰、百事和可口可乐、麦当劳和肯德基它们相互竞争，更相互依存，有麦当劳的地方就必定有肯德基，这就是最典型的步步紧逼。不难想象的是，紧贴领导者是最快建立品牌认知的方法，与领先品牌的针锋相对，有助于品牌信息更快速地通过消费者的滤镜和减少过滤损耗，从而通过对比关联进入心智黒匣中的前三位购买名单。俗话说，机会越大风险也就越大，如果你没有足够的实力，没有足以给消费者带来惊喜的能力，反而会让你快速地消失在消费者的心智之中，毕竟任何时候第一印象是最重要的，纠正消费者的反感要花费更大的精力。为此，如果你选择用步步紧逼的方法来实施对立策略，你就必须为你的品牌确立一个如灯塔一样的识别特性。它竖立起一面镜子反映消费者的生活，给他们一个理由，让他们相信，我们品牌能够给消费者带来比领导者更好的价值。既然是灯塔，就不是以领导品牌为坐标的、甚至是不以消费者主导观念为参照的，它需要更激进的表现和自我信念。也就是说，它们的识别特性不仅与众不同，而且是强烈的、自我指示性的；它们靠自身的热情和自信在对立竞争中脱颖而出。有了这样的识别特性，就能迅速地抓住消费者的眼球，让他比一般的挑战者有更快的、更大的机会获得成功。行业中有一种方法是能够快速测试你是否是具有灯塔般识别特性的品牌，那就是“T恤测验”，即如果一个消费者准备穿上一件上面有某个品牌标志的T恤衫，那么这个品牌就是消费者引以骄傲的品牌。

总之，无论你运用什么途径来实现对立策略，都必须牢记你这个挑战者的身份。挑战者不能生活在一个凭习惯行事的世界里，也无法在维持现状的情况下高速发展。所以，挑战者要想达到目标，它的品牌标志必须以创造鲜明的效果、改变消费者的价值观为目标，把消费者从他们习以为常的世界里猛然推出来。

三、对立策略在啤酒行业中的运用

尽管从表面上看来，啤酒只不过是一种由麦芽、啤酒花、酵母和水四种物质混合成的极为简单的天然饮料，但就是这区区四种最为简单的东西，却创造出了诸如百威、喜力这些风行全世界的众多领导品牌。而这些由看似简单的配方创造出来的啤酒产品，在经历了几个世纪的洗礼后，不仅始终显示出一种久盛不衰的巨大魅力，甚至还成为了现代生活中最不可或缺的一种重要饮品，直接充实着和影响着人们的物质生活。任何时候，一个有生命力的行业，都会显得极为活跃，都会有挑战者前赴后继地向领导者发起一次又一次的猛烈进攻。啤酒行业同样如此，历经几个世纪，从德国到美国、从美国到中国，啤酒大战可谓此起彼伏，精彩纷呈。这其中有享誉世界啤酒行业百威、米勒之战；鲜为人知的喜力、科罗纳的进口啤酒之争；以及中国各地市场地域品牌和全国品牌的角逐。这些极具实力的挑战者，尽管没有完全颠覆领导者的市场地位，却在一定程度上重新定义市场规则的能力，并将自己放到了成功的对立面之上。

美乐啤酒——一个奋力前行的落水者

美乐啤酒就像是在瀑布上游奋力前行的落水者。1974年“美乐好生活”的成功几乎让其摆脱卷入深渊的境地，然而一个不懂的啤酒营销的“新东家”在一次看似偶然的完胜后却因为没有找准方向，没有将这个已经完成的支点发扬光大，一次次的盲目延伸，反倒使美乐啤酒越来越接近瀑布的谷口。1969年，美国啤酒业第八——美乐啤酒，被国际烟草业巨人菲利普.莫里斯（Philip Moris，简称PM）公司收购。PM在20世纪50年代开始创造了世人皆知的万宝路香烟品牌，自1975年开始，万宝路连续22年雄踞世界销量冠军宝座。当时的美乐啤酒在美国仅占6%的份额，PM兼并美乐之后不仅带去了充裕的资金支持，更重要的是在美乐的营销战略上做了根本性的调整。他们派出烟草营销的一流好手充实到美乐公司，决心创造一个啤酒行业中的“万宝路”，以期将自己的特长转化为美乐的竞争优势。当时的美国，啤酒行业的竞争尤为激烈，但营销手段却极其低劣，行业的竞争集聚于简单的品质和口味之上，将消费者视为一个需求无差异的整体。此时的美乐新团队看到了这个机会，将万宝路的成功经验运用到了啤酒行业，首创地发展了市场细分的意识。他们发现，若按使用率划分，啤酒饮用者可细分为轻度使用者和重度使用者两类，轻度使用者人数虽多，但其总的饮用量却只有轻度使用者的1/8.重度使用者有着下列特征：多是蓝领阶层；年龄多在30岁左右；主要是在酒吧和同伴一起喝酒，而非家饮。美乐决定直接攻击领导者百威啤酒的利润要害，把目标市场定在重度使用者身上（即带来最多销量的的群体），并决定对美乐的“好生活”牌啤酒进行重新定位。新的美乐“好生活”抛弃了以往高端、奢华的形象，而将其重点放在“真正爱喝啤酒的人”身上推出“美乐时间”——一天的辛苦工作后犒劳自己。在一年时间里，美乐的市场占有率从第8位跃居第4位，到1979年美乐好生活的市场份额超过20%，仅次于百威，名列第二。美乐好生活的成功，让新的管理团队信心倍增，PM决定乘胜追击,进入另一个细分市场——低热量啤酒市场，推出了美乐莱特淡啤酒。低热量、低酒精度的淡啤酒，口味清爽但口感和一般啤酒无异。美乐莱特做为第一种进入消费者心智的淡啤获得了短期的成功，1980年成为百威、美乐好生活之后的市场份额第三的品牌，此时的美乐好生活和美乐莱特相加的总和已经超过了百威啤酒。遗憾的是好景不长，美乐淡啤的上升，加速了美乐好生活的下滑，百威啤酒迅速地推出了淡啤，不到两年时间百威淡啤获胜了，其销量超过了美乐莱特淡啤和康胜淡啤的总销量，甚至是超过了百威啤酒自身，从此美乐莱特淡啤开始走向了不可逆转的下滑趋势。美乐啤酒可谓“成也萧何、败也萧何”，不懂啤酒的PM不按常规出牌，颠覆性地对消费者进行细分，以“直捣黄龙”之势进攻百威啤酒的核心群体——重度消费者，成功地塑造了领导者的对立面，“美乐时间”的独占价值让百威啤酒无法压制。初次的成功，让PM开始盲目自信，舍弃了“美乐时间”而将进攻的重点瞄准了领导者的“强势中的强势”，这是挑战者的大忌。百威啤酒历来就是美国啤酒市场品质和口味的标准制定者，无论是淡啤还是高度啤酒，它仍然是普通的啤酒，你想以此成为领导品牌的替代品实属异想天开之举，美乐淡啤的失败同样也印证了在啤酒行业靠品质和工艺是无法实现品类策略而取代领导者地位的。在短短不到十年的时间里，美乐啤酒几乎可以成功地飞跃瀑布，最终却因自己的自负——去挑战消费者的心智壁垒，攻击领导者的强势中的强势，而滑向了持续的下滑深渊。

科罗娜——无法克隆的拉丁独舞

就像一场无法克隆的拉丁独舞，如今的科罗娜啤酒，也早已凭借着它始终如一的优异品质，成为这个地球最为美好和华丽的一种经典存在，而且注定还要在未来的时代里一如既往地享受着来自全世界所有地方的那些热爱啤酒的人士的持续青睐与由衷尊崇。如果说孤傲而高品位的喜力啤酒在全球范围有一个竞争对手的话，那就必定是科罗娜啤酒了。在经过了至今尚不足百年的发展历程后，科罗娜啤酒不仅已经行销于全世界140多个国家，更是曾经凭借着1997年位居美国进口啤酒品牌第一位的骄人业绩而获得了当年的“最发烧级别的知名品牌”这一至高荣誉。在全球各地的酒吧中，喜力啤酒和科罗娜同为进口啤酒，它们共同演绎了“高手对决”之战。喜力啤酒，品味、高档，成为小资白领的钟爱，而科罗娜啤酒则以其风情、时尚为酷爱夜生活的人们披上了华彩的外衣。自科罗娜啤酒问世以来，对喜力啤酒的步步紧逼，科罗娜啤酒出色地将自己放到了领导者喜力啤酒的对立面，保持着从人群、口味、品牌诉求方面的强烈不同。科罗娜啤酒具备了一种与生俱来的拉丁文化所特有的神秘特质，再加上科罗娜啤酒“加柠檬”这一经典的、犹如灯塔般的饮用方式足以满足年轻人猎奇心理和个性消费习惯，成功地引领着一种其他品牌所无法替代的时尚风潮。说到科罗娜啤酒，世人首先想到的就是在品尝它的时候加入柠檬的这一经典方式。事实上，这一典故是在极为偶然的情况下从美国与墨西哥的边境流传开来的。因为在当时的墨西哥，已经极为著名的特其拉酒的最为经典的传统喝法就是叕一口酒的同时再舔尝盐巴及柠檬，以达到让柠檬的酸甜滋味进一步引发特其拉酒的香醇浓烈的目的，墨西哥人在饮用科罗娜啤酒的时候沿袭了这一做法，并由此发现酸甜的柠檬与清凉的科罗娜啤酒竟然也堪称是一种绝妙的搭配。于是，这种特殊的品尝方式就在美、墨的边境流传开来，并最终成就了举世无双的“科罗娜加柠檬”饮用法。这看似偶然且简单的方法，却为科罗娜创造了一个意义深远的识别灯塔。当然，形成科罗娜啤酒经久不衰的生命力的根本原因，还在于它始终如一的内在品质。那种轻柔而不乏鲜明的酒花味，以及入口的一份清雅、淡爽的真实感觉，才是科罗娜啤酒优异品质的最直接体现，同时也是它至今仍然能够风靡世界享誉全球的最大本钱，这与喜力啤酒的醇厚口味形成了强烈的反差。每当夜色已深、灯火阑珊之际，在那林林总总、五花八门的买醉场所中，当你一边高谈阔论一边畅饮科罗娜的时候，快乐由此而生。进入酒吧，你一定会发现科罗娜与喜力啤酒的消费者属于两个阵营，科罗娜啤酒时尚、享乐实为年轻人的最爱。的确，科罗娜啤酒与喜力啤酒的对立之战，没有可口可乐和百事可乐那样的针锋相对、血雨腥风，各自按照自己的轨迹演绎着自己的传奇，可在这看似漫不经心的背后却始终保持着清晰而有力的差异，不愧是对立策略的典范。精湛的工艺加上古老土地所孕育的优质大麦、芳香的酒花和纯净的清泉，造就出了深受全世界喜爱的科罗娜啤酒。曲线优美的独特透明包装瓶，体现着时尚和浪漫；而由科罗娜独创的瓶口插柠檬的饮法，又使其至尊品质揉进了激情与幻想。科罗娜啤酒已经成为时尚与经典的代名词。

漓泉啤酒——天赐好水，绝地反击

说到对立策略，在我服务的客户中就有一个非常成功的例子——漓泉啤酒与青岛啤酒的区域对决之战。2000年青岛啤酒全面收购南宁万泰，一场“雪雨腥风”的战役由此拉开幕。站在全国角度，青岛啤酒是代表中国的啤酒品牌，大品牌形象早就在广西消费者心目中形成，对广西市场的直接威胁是巨大的。同时，青岛啤酒在广西市场，大量的招兵买马，配备上百部的送货车辆，在南宁、柳州、桂林这些广西战略重镇同时拉开“大仗驾势”。漓泉啤酒自96年来一直保持着全区市场占有率70%的份额，一个区域领导者品牌。但是，面对这个青岛这个全国领导品牌在广西的强烈冲击，市场正在逐步走向下滑。与漓泉啤酒相比，在消费者心目中青岛啤酒百年传承，高品质、口感好，品牌心理价值远远高于漓泉啤酒，它所欠缺的只是时间。如何快速遏制青岛啤酒的高速增长势头，攻击领导品牌强势中的弱势？青岛啤酒的强势是什么，那就是百年品牌背后的高品质，它的进入会从根本上改变广西消费者对好口味、高品质的标准。面对即将到来的困境，漓泉啤酒发起了对青岛啤酒正面的进攻，一句话：重新定义好啤酒的价值。工艺、酿造技术是过去建立消费者认同的基点，但与青岛相比就有着明显的差距了。漓泉啤酒找到了一个制胜机会，一个垄断的、天生的机会——全生态。漓泉啤酒诞生、成长在如诗如画的生态桂林，这是上天的恩赐，天人合一的生态环境，赋予了漓泉啤酒独有的醇和温雅、酒体洁净的自然风格。“灵动的生命，永远在四季交替；人与人、人与万物的和谐共存；穿行山间的溪流，聆听鸟儿的欢语，领悟生命的真谛，天人合一的生态世界”——这就是桂林、阳朔、漓江，这就是上天赐予漓泉啤酒得天独厚的酿造环境。“全生态，酿好酒”——一个可以与青岛啤酒直接对立的视角，以此让消费者清楚地认识到工艺、技术是大家所共有的，天赐好酒是青岛啤酒无法比拟的，进而重新奠定的了好啤酒的标准。青岛是中国最知名的品牌，而漓泉啤酒是消费者已亲身体验的、真正拥有自然生态呵护，好山好水孕育下、独特美妙的全生态啤酒。这就能在消费者印象中大大的建立起漓泉啤酒对青岛啤酒的势能优势，漓泉啤酒全生态战略由此而生。“全生态”绝非是一个产品的概念，更不是广告传播的噱头，它是面对竞争的升级，对手更强大时的一种战略。是通过洞察经营生态变化所带来的压力和机会，为获得更适应变化的生存能力。以更开放的视野和胸怀，全面搜索自身及外部的各种资源加以有效的整合成一种可以持续推动的战略规划。并非是一种消极的防守，更不是一种不理性的疯狂反击。而是一种顺应大势的智慧。全生态战略的启动，不仅可以有效地抵御强大的对手的“兵临城下”之势，更重要的是给自己制造一个更为长远的发展空间，通过七个方面的规划和推动。全生态战略已经成为从产品到品牌；从通路到终端；从对内管理的提升到对外沟通传播，都能达成高度的一致性，二者这种整合的力量正是企业获得成功的关键。漓泉啤酒相信，天人合一的生态环境，不仅仅只是啤酒酿造的精髓，更是企业的一种责任，对生态环境的尊重，是可持续发展的根本。全生态战略的启动之初，我们很清楚的知道，全生态的概念过于宽泛，缺乏一个灯塔般的沟通视点。因此，我们想到了水，啤酒行业一直奉信“三分工艺，七分水”的真理，一瓶啤酒中95%是水。与南宁的邕江相比，桂林漓江的水有着巨大的差异，一个创意油然而生“两杯装有金鱼的水，一杯是清澈的漓江水，一杯是浑浊的水，直接呈现在消费者面前，告诉消费者这么一个信息：漓泉啤酒全生态，好水酿好酒。”直接把消费者心中已经存在的，对桂林水资源的认知，直白的传达出来。几乎所有的消费者都相信，漓泉啤酒选用的水是最好的水。与此同时，漓泉啤酒以巨资冠名凤凰卫视和央视合办的跨越南北极的两级之旅的探险节目，开创了区域性啤酒上中央台广告的先河，并将桂林的全生态与世界生态相提并论。两极之旅探险，实际上是在跨越地球两极之间的各种各样的生态圈，由南到北，节目组每天发回来的资料，制作成节目让世人了解到了什么才是真正的生态，这与桂林的生态环境可谓相得益彰。在长达７个月的时间中，挑战南北极的故事不断的激发着消费者的人气，漓泉啤酒“全生态战略”渐渐深入人心。历经10年的持续沟通，全生态已不再仅是漓泉啤酒的“全生态”，而是消费者心目中共有的、自己的“全生态”。全生态战略，成功地控制着青岛啤酒这个全国品牌在广西的扩张，为漓泉啤酒带来丰厚利润的同时，将青岛啤酒“驱赶到农村市场”，今天，漓泉啤酒依然是广西的领导品牌。

作为挑战者，要具有打破现有游戏规则的勇气，才能建立起新的游戏规则，才能让自己的品牌成为大众“识别的灯塔”，才能以“创意”为中心的“挑战者品牌”。而我们主张的创意，是在把握全局的基础上的战略性思考，而不是一时的灵感。

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